Trillion Dollar Coach — Zusammenfassung von jedem Kapitel

Der Trillion Dollar Coach - Bill Campbell, der Mann hinter den Erfolgsgeschichten des Silicon Valleys (oder auf Englisch: The Leadership Playbook of Silicon Valley's Bill Campbell) ist das, was es vorgibt zu sein.

Eric Schmidt, der frühere CEO von Google, und andere Google-Führungskräfte geben einen praktischen Überblick über Management-Tipps für die Leitung effektiver Teams. Bill Campbell half unter anderem als früher Coach des Managementteams beim Aufbau von Google.

Seine Ratschläge werden im Billion Dollar Coach umrissen und mit wissenschaftlichen Erkenntnissen untermauert. Es ist eine Pflichtlektüre für jede:n angehenden Manager:in, Unternehmer:in und jede Führungskraft.

Der Trillion Dollar Coach: Bill Campbell, der Mann hinter den Erfolgsgeschichten des Silicon Valleys

Von Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg und Alan Eagle

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Kapitel 1: Wer war Bill Campbell?

Bill Campbell wurde von einem Footballtrainer zu einem einflussreichen Coach und Mentor für Führungskräfte im Silicon Valley. Er leitete und beriet viele führende Tech-Führungskräfte wie Steve Jobs, Eric Schmidt und Sheryl Sandberg und legte dabei den Schwerpunkt auf Teamarbeit, operative Exzellenz und solide Entscheidungsfindung.

Bis zu seinem Tod im Jahr 2016 erwarb sich Campbell in der gesamten Tech-Branche großen Respekt für seine bescheidene, selbstlose Herangehensweise an Coaching und Mentoring.

Kapitel 2: Ihr Titel macht Sie zum Manager. Ihre Mitarbeiter machen Sie zur Führungskraft

In den Anfangstagen von Google - als das Unternehmen nur einige hundert Mitarbeiter hatte - war ein ehemaliger Manager unzufrieden mit der Leistung seiner Führungskräfte. Larry Page und Sergey Brin - die Gründer von Google - kamen aus dem akademischen Bereich und beschlossen, die Manager ganz abzuschaffen. Sie waren von der Idee begeistert und setzten sie mehr als ein Jahr lang um.

Zum Missfallen der Gründer schlug Bill jedoch vor, Manager einzustellen. Sie fragten die Google-Ingenieure, was sie davon hielten, und überraschenderweise gefiel es ihnen, geführt zu werden. Solange - und das ist wichtig - die Manager jemand sind, von dem sie lernen können, und jemand, der ihnen hilft, Entscheidungen zu treffen.

Diktatorische Manager, die von oben nach unten arbeiten, sind jedoch nicht effektiv. Der autoritäre Führungsstil würde dazu führen, dass sich die Menschen dagegen sträuben, und die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter das Team aufgrund autoritärer Führungskräfte verlassen, ist größer.

Diese Erkenntnis ist ein Hauptpfeiler von Bills Philosophie. "Es sind die Menschen. Die Menschen sind die Grundlage für den Erfolg eines jeden Unternehmens. Die Hauptaufgabe eines jeden Managers besteht darin, den Menschen zu helfen, ihre Arbeit effektiver zu erledigen und sich weiterzuentwickeln."

Kurz gesagt: Der Manager sollte sich eher wie ein Coach verhalten.

In diesem Sinne kann eine Führungskraft ihr tägliches Verhalten überdenken. Wie gehe ich mit Konflikten und dem Spannungsfeld zwischen Kreativität und operativer Effizienz um? Wie schaffe ich eine gute Teamkultur? Wie strukturiere ich Teamsitzungen so, dass die Mitarbeiter wachsen und lernen, gute Entscheidungen zu treffen? "Dasrichtige 1:1 und die richtige Mitarbeiterbesprechung stehen ganz oben auf der Liste."

Bessere Beziehungen mit Reiseberichten in Meetings schaffen

Eine einfache, aber wirksame Maßnahme, die bei Google eingeführt wurde, war der so genannte _Reisebericht in Meetings__. Bevor man sich den geschäftlichen Themen einer Mitarbeiterversammlung widmete, hörten sich alle gemeinsam einen kurzen Bericht über einen Wochenendausflug der Teilnehmer an.

"Um ein gutes Verhältnis und bessere Beziehungen zwischen den Teammitgliedern aufzubauen, sollten Sie Teambesprechungen mit Reiseberichten oder anderen Arten persönlicherer, nicht geschäftlicher Themen beginnen."

Die Wirksamkeit ist überraschend. Erstens knüpfen die Menschen auf einer persönlichen Ebene Kontakte und schaffen so einen besseren Teamgeist. Zweitens mögen die Leute diese Art der Interaktion und beteiligen sich an der Sitzung. Sie hören auf, ihre Mails zu checken und fangen an, aufmerksam zu sein. Und schließlich, und das ist das Wichtigste, sind sie daran gewöhnt, sich zu Wort zu melden, so dass sie sich später in der Sitzung leichter an geschäftsbezogenen Diskussionen beteiligen können.

5 Worte auf einem Whiteboard für 1:1-Sitzungen

Bill pflegte vor jeder 1:1-Sitzung 5 Wörter (andere würden sie als Themen bezeichnen) als Gliederung zu definieren. Manchmal bereitete er die Tagesordnung vor, und manchmal half er der anderen Person, diese Worte zu finden, und sie definierten sie gemeinsam. Das wiederum hilft den Managern, die wichtigen Themen der Mitarbeiter zu verstehen, und den Mitarbeitern, ihre Sitzungen selbst zu strukturieren.

Andere schreiben vielleicht keine 5 Wörter auf ein Whiteboard, aber die Idee ist, sich Zeit für die Vorbereitung zu nehmen und eine Agenda für jedes 1:1 festzulegen.

"Strukturieren Sie die 1:1-Sitzungen und nehmen Sie sich die Zeit, sie vorzubereiten, denn sie sind der beste Weg, um den Mitarbeitern zu helfen, effektiver zu sein und zu wachsen.

Ein Rahmen für 1:1s und Besprechungen

Wie in The Trillion Dollar Coach zitiert, ist dies Bill Campbells effektiver Rahmen für persönliche Treffen:

1. Erfüllung der Anforderungen: Dabei kann es sich um Verkaufszahlen, Liefer- oder Produktmeilensteine handeln. Es könnte sich um Kundenfeedback, Produktqualität oder Budgetzahlen handeln.
2. Beziehung zu Peer-Gruppen: Dies ist entscheidend für die Integration und den Zusammenhalt des Unternehmens. Dies kann zwischen Produkt und Technik, Marketing und Produkt oder Vertrieb und Technik der Fall sein.
3. Management/Führung: Führen Sie Ihre Mitarbeiter und coachen Sie sie? Sortieren Sie die schlechten Mitarbeiter aus? Bemühen Sie sich intensiv um die Einstellung neuer Mitarbeiter? Sind Sie in der Lage, Ihre Mitarbeiter dazu zu bringen, Heldentaten zu vollbringen?
4. Innovation (Best Practices) Blicken Sie ständig nach Vorne ... denken Sie darüber nach, wie Sie immer besser werden können? Beurteilen Sie ständig neue Technologien, neue Produkte und neue Verfahren? Messen Sie sich mit den Besten der Branche/Welt?

Entscheidungen mit Integrität treffen: Der Thron hinter dem Tisch

Bill hasste Entscheidungen, die im Konsens (z. B. Mehrheitsentscheidungen) oder nach politischen Gesichtspunkten (z. B. wer den Manager am besten überzeugen kann) getroffen werden. Diese Methoden führen zu minderwertigen Entscheidungen und Gruppendenken. Als Coach sollten Sie Ihr Team mit allen notwendigen Mitteln ausstatten, um selbst gute Entscheidungen zu treffen.

Das kann durch einen Entscheidungsfindungsprozess erleichtert werden. Machen Sie das Problem transparent und geben Sie jedem die Möglichkeit, eine ehrliche und authentische Meinung zu äußern - auch wenn sie abweichend ist. Die Diskussion sollte entweder vom Fachexperten (z. B. sollte eine Marketingentscheidung vom zuständigen Marketingexperten geleitet werden) oder vom Teamleiter geführt werden, wenn sie sich über mehrere Funktionsbereiche erstreckt.

Um ehrliche Meinungen zu fördern, sprach Bill oft vor der Sitzung mit den Teilnehmern. Auf diese Weise kannte er bereits die Hauptargumente, aber noch wichtiger war, dass sich die Mitarbeiter (mental) auf die Auseinandersetzung vorbereiteten und sich eine Meinung bildeten. Dies führte in der Folge zu einer produktiveren und offeneren Diskussion.

Wenn in einer gut geführten Besprechung keine Entscheidung getroffen werden kann, ist es letztlich die Aufgabe der Führungskraft, zu entscheiden. Keine Entscheidung zu treffen, kann genauso schädlich sein wie eine falsche Entscheidung zu treffen. Treffen Sie diese Entscheidung mit Integrität. Geben Sie immer dem den Vorrang, was für das Unternehmen richtig ist, und nicht dem Einzelnen. Verpflichten Sie sich zu Ihrer Entscheidung und erwarten Sie, dass auch andere sich dazu verpflichten.

"Die Aufgabe von Managern ist es, einen Entscheidungsprozess zu leiten, der sicherstellt, dass alle Perspektiven gehört werden."

Erste Prinzipien der Führung

Neben einem guten Entscheidungsfindungsprozess ist es hilfreich, erste Grundsätze zu definieren. Das sind die Fakten, über die sich alle einig sind. Die unbestreitbare Wahrheit. Dabei kann es sich um Marktentwicklungen, nackte Verkaufszahlen oder technologische Vorteile handeln. "Über Meinungen kann man streiten, aber nicht über Prinzipien, denn darüber sind sich alle einig."

Wenn eine echte Führungspersönlichkeit vor schwierigen Entscheidungen steht, wird sie an diese ersten Grundsätze erinnert. Diese gemeinsame Basis macht die Entscheidung selbst viel einfacher.

"Definieren Sie die ersten Prinzipien für die Situation, die unveränderlichen Wahrheiten, die die Grundlage für das Unternehmen oder das Produkt bilden, und leiten Sie die Entscheidung von diesen Prinzipien aus."

Umgang mit dem Genie, das gegen die Regeln verstößt

"Abweichende Genies - leistungsstarke, aber schwierige Teammitglieder - sollten toleriert und sogar geschützt werden, solange ihr Verhalten nicht unethisch oder missbräuchlich ist und ihr Wert den Tribut, den ihr Verhalten für Management, Kollegen und Teams fordert, überwiegt."

Für aberrante Genies ist es wichtiger denn je, sich als Führungskraft auf das Coaching zu konzentrieren. Helfen Sie ihnen, ihr abweichendes Verhalten zu überwinden, und minimieren Sie die Zeit, in der sie es bekämpfen müssen. Sie müssen in der Lage sein, in einem Team zu arbeiten. Wenn sie dazu nicht in der Lage sind - selbst nach einem Coaching -, müssen Sie sie entlassen.

Beim Geld geht es nicht um Geld

Bill zufolge hat ein gutes Gehalt viel mehr Bedeutung als nur mehr Geld zu verdienen. Eine bessere Vergütung ist mit einem emotionalen Wert verbunden. Sie signalisiert Anerkennung, Respekt und Status.

"Eine gute Vergütung zeigt Liebe und Respekt und bindet die Mitarbeiter stark an die Ziele des Unternehmens."

Innovation ist dort, wo die Verrückten Format haben

Die Anpassung des Produkts an den Markt umfasst - wenig überraschend - sowohl das Produkt als auch den Markt. Nach Bills Verständnis müssen Leute, die den Markt und die Kunden verstehen, wie Marketing oder Vertrieb, dem Produktteam diesen Kontext vermitteln. Letztendlich ist es die Aufgabe des Produkt- und Entwicklungsteams, herauszufinden, wie ein Produkt die Probleme auf dem Markt löst.

Der Produktmanager, der Marketingleiter oder die Vertriebsmitarbeiter sollten nicht eine Liste von Funktionen vorgeben, die implementiert werden sollen, sondern den erforderlichen Kontext, damit das Entwicklungsteam ein marktgerechtes* Produkt* entwickeln kann.

"Der Zweck eines Unternehmens ist es, eine Produktvision zum Leben zu erwecken. Alle anderen Komponenten stehen im Dienst des Produkts."

Hochgehaltene Köpfe: Wie man sich von Mitarbeitern trennt

Entlassungen und Entlassungen sind ein Versagen des Managements, nicht eines der Menschen, die gehen, sagt Bill Campbell. Daher ist es die Aufgabe des Managements, dafür zu sorgen, dass entlassene Mitarbeiter mit Respekt gehen können.

Menschen, die gehen, haben Beziehungen zu den Mitarbeitern aufgebaut, die an Bord bleiben. Die Entlassung von Mitarbeitern hat daher immer auch Auswirkungen auf die verbleibenden Mitarbeiter. Deshalb ist die Art und Weise, wie man Menschen entlässt, wichtig.

Begründen Sie klar und verständlich, warum Sie Mitarbeiter entlassen müssen und seien Sie großzügig mit Abfindungspaketen. Nennen Sie die Gründe nicht nur bei der Entscheidung, sondern auch, wenn der Mitarbeiter von seiner Entlassung nicht überrascht wird. Schieben Sie eine solch schwierige Entscheidung nicht auf. "Wenn man jemanden entlässt, fühlt man sich einen Tag lang schrecklich und sagt sich dann, dass man es früher hätte tun sollen."

Feiern Sie, was sie erreicht haben. Es ist wichtig, dass sie Respekt erfahren und "erhobenen Hauptes gehen".

"Wenn Sie jemanden entlassen müssen, seien Sie großzügig, behandeln Sie ihn gut und feiern Sie seine Leistungen.

Wie man mit dem Vorstand umgeht: Bill über Vorstandssitzungen

"Ein guter und effektiver Vorstand kann eine enorme Bereicherung für ein Unternehmen sein, während ein schwacher Vorstand einfach nur Zeit vergeudet. Es ist die Aufgabe des CEO, die Tagesordnung vorzubereiten und einzuhalten. Bill schlägt eine spezielle Tagesordnung für Vorstandssitzungen vor:

1. Operative Updates: Beantwortet die Frage: Wie geht es dem Unternehmen? Dazu gehören Finanz- oder Umsatzberichte, der Produktstatus, Schlüsselkennzahlen für unterstützende Funktionen wie Personalbeschaffung, Marketing und Kundendienst. Dies sollte eine offene und prägnante Diskussion über die Leistung des Unternehmens sein. Um sich kurz zu fassen, sollte der Vorstandsvorsitzende das Material für die operativen Aktualisierungen im Voraus vorbereiten und versch icken und von den Vorstandsmitgliedern erwarten, dass sie das Material** vor der Sitzung durchsehen. Bei Bedarf können sich die Vorstandsmitglieder im Vorfeld entsprechende Fragen ausdenken.
2. Highlights und Lowlights: Dies kann mit den operativen Aktualisierungen* gekoppelt werden, sollte aber NICHT im Voraus verschickt werden. In diesem Fall würde sich der Vorstand sofort auf die "Lowlights" stürzen. Es ist wichtig, die Teams dazu anzuhalten, authentische und ehrliche _Lowlights* zu geben. Auf diese Weise können die schlechten Nachrichten zusammen mit den guten präsentiert werden.

Vorstandsmitglieder, die sich nicht auf Vorstandssitzungen vorbereiten und die Briefings nicht lesen, sollten nicht im Vorstand bleiben.

Der Vorstand sollte mit intelligenten Leuten besetzt sein, denen das Unternehmen am Herzen liegt und die ihre Aufgabe darin sehen, den Vorstandsvorsitzenden zu unterstützen. Sie sollten auch über operative Erfahrung in relevanten Bereichen verfügen, damit sie die Situation des CEO verstehen und praktische Ratschläge geben können.

"Es ist die Aufgabe des CEO, den Vorstand zu führen, nicht umgekehrt.

Kapitel 3: Ein Umfeld des Vertrauens aufbauen

Obwohl es theoretisch auf jeder Liste von Führungsqualitäten und Geschäftsratschlägen ganz oben steht, wird Vertrauen im Geschäftsalltag nicht so oft berücksichtigt.

Bill Campbell baute Vertrauen in jeder (Geschäfts-)Beziehung auf. Das war seine Grundlage für die Arbeit. Vertrauen ist "das Erste, was man schaffen muss, wenn man will, dass eine Beziehung erfolgreich ist. Es ist die Grundlage."

Teams, die einander vertrauen, können Meinungsverschiedenheiten haben, aber sie werden von weniger emotionalem Groll begleitet. Sogenannte Aufgabenkonflikte__, so die wissenschaftliche Forschung, sind wichtig, um die beste Entscheidung zu treffen. Beziehungskonflikte hingegen führen zu schlechterer Arbeitsmoral und schlechteren Ergebnissen. Vertrauen ermöglicht die Konzentration auf Aufgabenkonflikte und vermeidet Beziehungskonflikte. Vertrauen schafft psychologische Sicherheit in Teams.

Aber wie hat Bill in der Welt der Führungskräfte, in der viel auf dem Spiel steht, Vertrauen geschaffen? Es beginnt damit, dass er nur die Leute auswählt, die sich als trainierbar erweisen.

Coache nur die, die sich coachen lassen

"Klugscheißer lassen sich nicht coachen". Bill wählte die Menschen, mit denen er arbeitete, nach ihrer Bescheidenheit aus. "Bei der Führung geht es nicht um dich, sondern um den Dienst an etwas Größerem: dem Unternehmen, dem Team."

Bill neigte daher dazu, in Vorstellungsgesprächen mit Kandidaten für Führungspositionen zu fragen: "Was wollen Sie von einem Coach erwarten?"

"Zu den Eigenschaften, die einen Menschen coachbar machen, gehören Ehrlichkeit und Bescheidenheit, die Bereitschaft, durchzuhalten und hart zu arbeiten, und die ständige Bereitschaft zu lernen."

Freies Zuhören üben

Keine E-Mails checken, nicht auf die Benachrichtigungen auf dem Telefon schauen. "Schenken Sie ihnen Ihre volle, ungeteilte Aufmerksamkeit und hören Sie wirklich aufmerksam zu. Erst dann gehst du auf das Thema ein", lautete Bills Credo.

Akademiker nennen das aktives Zuhören. Der Basketballtrainer John Wooden formulierte es so: "Nicht nur die Worte hören, sondern zuhören und nicht darüber nachdenken, was wir sagen werden."

Mehr noch: Bill würde nicht direkt sagen, was zu tun ist, sondern weitere Fragen stellen, um dem Problem auf den Grund zu gehen.

Wenn man den Menschen zuhört, fühlen sie sich auch wertgeschätzt. Wissenschaftliche Untersuchungen legen nahe, dass Menschen sich durch Zuhören und Plaudern "respektierter, sichtbarer und weniger anonym und in die Teamarbeit einbezogen fühlen."

"Hören Sie den Menschen mit Ihrer vollen und ungeteilten Aufmerksamkeit zu - überlegen Sie nicht, was Sie als Nächstes sagen werden - und stellen Sie Fragen, um dem eigentlichen Thema auf den Grund zu gehen."

Keine Lücke zwischen Behauptungen und Fakten - oder einfach nur Aufrichtigkeit

Nachdem Dan Rosensweig, ehemaliger CEO des damals angeschlagenen Unternehmens Chegg, dem Vorstand stabile Zahlen vorgelegt hatte, war er in Feierlaune. Bill umarmte Dan und sagte: "Glückwunsch! [...] Sie sind jetzt der erfolgreichste wachstumsunabhängige CEO im ganzen Tal! Die Buchhalter mögen sich freuen, aber das war's auch schon, denn dafür bist du ja nicht hergekommen, oder?"

Bill sagte die Wahrheit und äußerte seine harschen Meinungen, aber immer aus einer fürsorglichen Position heraus. Denken Sie daran, dass Vertrauen das Erste ist, was er in einer Beziehung aufbaut, so dass die Leute ihm vertrauen und wissen, dass er keine versteckten Absichten hat.

Ein weiterer wichtiger Aspekt des offenen Feedbacks ist der Zeitpunkt. Wann immer es möglich ist, sollten Sie das Feedback direkt im Moment geben. Warten Sie nicht bis zur nächsten Leistungsbeurteilung oder zum 1:1-Gespräch. Geben Sie das Feedback so bald wie möglich.

Und geben Sie es unter vier Augen, wenn es negativ ist. Bringen Sie nie jemanden öffentlich in Verlegenheit.

All dies führte dazu, dass sich die Leute besser fühlten, auch wenn das Feedback selbst brutal war. "Selbst wenn die Leute enttäuscht waren, haben sie sich darüber aufgeregt!"

"Seien Sie schonungslos ehrlich und offen, verbinden Sie negatives Feedback mit Fürsorge, geben Sie Feedback so schnell wie möglich, und wenn das Feedback negativ ist, geben Sie es unter vier Augen."

Kontext statt Lösungen

Manager sollten nicht mit einer Idee ankommen und sie ihnen "ins Ohr flüstern". Sagen Sie den Leuten nicht, was sie tun sollen, sondern erzählen Sie ihnen, warum sie es tun". Geben Sie den Menschen den Kontext, den sie brauchen, damit sie selbst herausfinden können, was zu tun ist.

"Sagen Sie den Menschen nicht, was sie tun sollen, sondern bieten Sie ihnen Geschichten an und helfen Sie ihnen, die für sie besten Entscheidungen zu treffen."

Seien Sie der Evangelist für Courage

"Es ist die Aufgabe des Managers, [Mitarbeiter] über ihre Zurückhaltung hinaus zu bringen. Bill vermittelte Kühnheit und Mut. Die Leute verließen die Besprechungen mit dem Gedanken "Ich kann das schaffen". Er half den Leuten, (wieder) Vertrauen in ihr Urteilsvermögen zu gewinnen.

"Glauben Sie mehr an die Menschen, als sie an sich selbst glauben, und fordern Sie sie auf, mutiger zu sein."

Die Identität in den Mittelpunkt stellen

Heute ist es fast ein Meme. Aber das ganze Selbst, die eigene Identität und die eigenen Wurzeln in die Arbeit einzubringen, wurde von Bill schon vor langer Zeit gefördert.

Das half jedem, der kein heterosexueller weißer Mann war und eine Spitzenuniversität besuchte, sich respektiert und selbstbewusst zu fühlen. Shellye Archambeau hat sogar herausgefunden, dass "Menschen Führungspersönlichkeiten bevorzugen, die anders sind, weil dies die Führungsrolle greifbarer erscheinen lässt".

"Menschen sind am effektivsten, wenn sie ganz sie selbst sein können und ihre ganze Identität in die Arbeit einbringen."

Kapitel 4: Das Team zuerst

Bills hatte eine "Team-first"- Einstellung. Teams sind nur dann erfolgreich, wenn jedes Teammitglied loyal und in der Lage ist, seine eigene Agenda hinter die des Teams zu stellen.

So appellierte er beispielsweise an Eric Schmidts Entscheidung, Google im Zuge des Börsengangs zu verlassen, mit seiner Loyalität gegenüber dem Unternehmen. Er bot einen vernünftigen Kompromiss an und überzeugte Eric, zusammen mit seiner Loyalität, an Bord zu bleiben.

Bill wurde als der Klebstoff für den Gemeinschaftsaspekt des Führungsteams bei Google beschrieben. Als Coach würde er immer zuerst am Team arbeiten, nicht am Problem.

Erst das Team bearbeiten, dann das Problem

In einem Fall diskutierte das Team von Google über die Erhöhung der Kosten in einem Teil des Entwicklungsgeschäfts. Sie wollten mehr Details über die Entwicklungen erfahren, als Bill sich zu Wort meldete und sagte, dass es keinen Grund zur Besorgnis gebe, da das richtige Team das Problem angehe.

Ram Shriram erinnerte sich: "Bill hat sich nicht zuerst um das Problem gekümmert, sondern um das Team. Wir haben nicht analytisch über das Problem gesprochen. Wir sprachen über die Leute im Team und darüber, ob sie es schaffen könnten." Das ist der Instinkt eines Trainers:

• Wer arbeitet an dem Problem?
• Ist das richtige Team am Platz?
• Verfügt das Team über die notwendigen Mittel, um das Problem zu lösen?

"Wenn man mit einem Problem oder einer Gelegenheit konfrontiert wird, ist der erste Schritt, sicherzustellen, dass das richtige Team an Ort und Stelle ist und daran arbeitet."

Wählen Sie die richtigen Spieler

Als Bill nach neuen Teammitgliedern suchte, achtete er auf vier wesentliche Eigenschaften:

1. Intelligenz: die Fähigkeit, sich schnell einzuarbeiten und verschiedene Bereiche und Seiten des Berufslebens miteinander zu verbinden. Die Fähigkeit, "weite Analogien" herzustellen.
2. Hartes Arbeiten
3. Hohe Integrität
4. Grit: "die Fähigkeit, nach einem Rückschlag mit Leidenschaft und Ausdauer wieder aufzustehen und es erneut zu versuchen".

Es ist nicht leicht, diese Eigenschaften zu entdecken. Ein wichtiger Schritt ist die Frage, wie die Menschen gearbeitet und die Meilensteine ihrer Karriere erreicht haben. War das ein Ansatz, bei dem das Team an erster Stelle stand ("wir haben es geschafft") oder eine persönliche Agenda ("ich habe es geschafft")? Wollen sie mehr lernen und sind sie daran interessiert, neue Wege zu entdecken, um Dinge gemeinsam mit einem Team zu tun?

Sundar Pichai (CEO von Google) fasst zusammen: "Manchmal stehen Entscheidungen an und Menschen müssen Dinge aufgeben. Ich überindexiere diese Signale, wenn Menschen etwas aufgeben. Und auch, wenn jemand aufgeregt ist, weil etwas anderes im Unternehmen gut funktioniert. Es hat zwar nichts mit ihnen zu tun, aber sie sind aufgeregt."

Sundar stellt außerdem fest: "Es gibt Leute, die Teamplayer sind und denen das Unternehmen wirklich am Herzen liegt. Wenn sie sich zu Wort melden, bedeutet mir das sehr viel, weil ich weiß, dass sie aus der richtigen Ecke kommen."

Bill legte daher im Lebenslauf keinen Wert auf Erfahrung, sondern suchte nach Fähigkeiten und der richtigen Einstellung. Er suchte nach Machern

"Die wichtigsten Eigenschaften, nach denen ich Ausschau halte, sind Intelligenz und Herz: die Fähigkeit, schnell zu lernen, die Bereitschaft, hart zu arbeiten, Integrität, Einsatzbereitschaft, Einfühlungsvermögen und eine Einstellung, bei der das Team im Vordergrund steht."

Menschen zusammenbringen

Als effektive und gute Führungskraft ist das Team Ihre Priorität. Sie entwickeln Talente. Aber noch wichtiger ist, dass Sie Beziehungen innerhalb des Teams aufbauen. Lassen Sie Menschen, die normalerweise nicht zusammenarbeiten, ein Problem angehen, und in den meisten Fällen bauen sie Vertrauen auf, unabhängig von der Art der Arbeit.

"Peer-Beziehungen sind von entscheidender Bedeutung und werden oft übersehen, also suchen Sie nach Möglichkeiten, Menschen bei Projekten oder Entscheidungen zusammenzubringen."

Das Peer-Feedback

Ein Artefakt für die Bedeutung der Teambeziehungen ist das Peer-Feedback - für Bill das wichtigste Feedback, das es für Mitarbeiter wie für Führungskräfte gibt.

Das Feedback bezog sich auf die Arbeitsleistung, die Beziehung zu den Peers, Management und Führung sowie Innovation. Später kam noch der Aspekt des Sitzungsverhaltens hinzu.

Wesentliche Attribute

Inwieweit stimmten Sie in den letzten 12 Monaten zu/ablehnten Sie ab, dass jede Person:

• eine außergewöhnliche Leistung in ihrer Rolle gezeigt hat.
• Weltklasse-Führungsqualitäten bewiesen hat
• Ergebnisse erzielt hat, die im besten Interesse von Google als Ganzes und seiner/ihrer Organisation lagen.
• Die Grenzen dessen, was für Google möglich ist, durch Innovation und/oder Anwendung bewährter Verfahren erweitert hat.
• Effektive Zusammenarbeit mit Kollegen (z. B. gute Zusammenarbeit, Beseitigung von Hindernissen/Problemen mit anderen) und Eintreten für dasselbe in seinem/ihrem Team.
• Hat bei Besprechungen des Führungsteams effektiv mitgewirkt (z. B. war er vorbereitet, hat aktiv teilgenommen, hat gut zugehört, war offen und respektvoll gegenüber anderen, hat konstruktiv widersprochen).

Eigenschaften von Produktleitern

In welchem Ausmaß stimmten Sie in den letzten 12 Monaten zu/stimmten Sie nicht zu, dass jede Person in den folgenden Bereichen vorbildliche Führungsqualitäten gezeigt hat?

• Produktvision
• Produktqualität
• Produktausführung

Offene Textfragen

• Was unterscheidet jede SVP von den anderen und macht sie heute effektiv?
• Welchen Rat würden Sie jeder SVP geben, um effektiver zu sein und/oder eine größere Wirkung zu erzielen?

Alle an den Tisch holen

Die Wissenschaft belegt, dass Frauen besser in der Lage sind, emotionale Zustände zu erkennen. Aus diesem Grund hat Bill darauf gedrängt, Frauen für Führungspositionen in Betracht zu ziehen: "Man kann immer eine Frau für einen Job finden, es kann nur etwas länger dauern".

"Um zu gewinnen, muss man das beste Team haben, und die besten Teams haben mehr Frauen." Und ich persönlich würde hinzufügen, dass die besten Teams nicht nur mehr Frauen haben, sondern auch mehr Vielfalt im Allgemeinen.

Lösen Sie das größte Problem

Analytische Menschen unterschätzen vielleicht emotionale Probleme innerhalb von Teams, ein schnell wachsendes Unternehmen geht vielleicht nicht die operativen Probleme an, und all das ist im Tagesgeschäft leicht zu übersehen. Diese "Elefanten im Raum" müssen präsent sein und als erstes angegangen werden.

"Ein anderes Wort für Spannungen ist Politik. Wenn man hört, dass die Dinge "politisch" werden, bedeutet das oft, dass Probleme entstanden sind, weil die Daten oder der Prozess nicht zur besten Entscheidung geführt haben."Bill sagte: "Für uns ist politisches Zeug giftig".Bei Google wurde es beseitigt, indem man die schwierigsten und hässlichsten Probleme zuerst anging.

"Identifizieren Sie das größte Problem, den Elefanten im Raum, stellen Sie es in den Mittelpunkt und gehen Sie es zuerst an."

Lassen Sie den Zickenkrieg nicht andauern

Als Apple das iPhone 3G zusammen mit einem iOS-Update auf den Markt brachte, hatte das Unternehmen große Probleme mit seinen Servern. Die Leute konnten ihre neu gekauften iPhones nicht aktivieren oder ihre bestehenden Geräte nicht aktualisieren. In der Besprechung über die Server-Probleme stellte Bill sicher, dass die Probleme transparent dargelegt wurden, und machte sich sofort an die Suche nach möglichen Lösungen.

"Wenn es zum Negativen kommt, muss man es aussprechen, zu den Problemen kommen, aber das verdammte Meeting nicht darauf verweilen lassen.

Lassen Sie Zickensitzungen nicht sehr lange dauern", erinnert sich Eddy Cue, einer der verantwortlichen Apple-Mitarbeiter.

Dieser Ansatz wird als "problemorientiertes Coping" bezeichnet. Er steht im Gegensatz zum "emotionsfokussierten Coping", das in Situationen angemessen ist, in denen keine Lösung zu finden ist. Problemorientierte Bewältigung ist daher in einem geschäftlichen Umfeld sinnvoller, in dem Lösungen in hohem Maße von den Maßnahmen des Unternehmens abhängen.

"Lüften Sie alle negativen Themen, aber halten Sie sich nicht mit ihnen auf. Gehen Sie so schnell wie möglich weiter."

Richtiges Gewinnen

Bill hat in den Teams, mit denen er gearbeitet hat (sowohl in der Geschäftswelt als auch bei den Fußballtrainern), eine Kultur des Gewinnens etabliert. Todd Bradley (ehemaliger leitender Angestellter bei Hewlett-Packard) beschrieb dies als die Menschlichkeit des Gewinnens.

Und diese Einstellung bezog sich auf das gesamte Team, nicht auf einzelne Personen. "Ob in der Wirtschaft oder im Sport, es ist erstaunlich, was man erreichen kann, wenn man sich nicht darum kümmert, wer den Ruhm erntet".

"Streben Sie danach zu gewinnen, aber gewinnen Sie immer richtig, mit Engagement, Teamwork und Integrität".

Führungspersönlichkeiten führen

"Wenn die Dinge schlecht laufen, erwarten Teams von ihren Führungskräften noch mehr Loyalität, Engagement und Entschlossenheit."

Füllen Sie die Lücken zwischen den Menschen

Manchmal kann ein Kommentar oder eine schnell verfasste E-Mail für den Empfänger eine andere Botschaft vermitteln als für den Absender. Bill beschrieb seine Aufgabe als Coach darin, "kleine Schwachstellen in der Organisation zu erkennen, die wir mit einer kleinen Botschaft verbessern können".

Er tat dies, indem er nicht nur die Worte beobachtete und sich auf sie konzentrierte, sondern auch auf die Körpersprache. Und dann schickte er kurze, rechtzeitige und wirksame Botschaften. Manchmal muss man einfach nur anerkennen, dass die Situation beschissen ist. Er nahm die Leute in aller Ruhe für ein paar kurze Worte beiseite. Diese kleinen Gespräche brauchen Zeit, aber er machte sie zu einer Priorität.

"Zuhören, beobachten und die Kommunikations- und Verständnislücken zwischen den Menschen schließen."

Erlaubnis, einfühlsam zu sein

Es ist leicht, sich von allen arbeitsbezogenen Themen vereinnahmen zu lassen und sich nur auf die geschäftsbezogene Kommunikation zu konzentrieren. Bill machte persönliche Beziehungen zu einer Priorität und nutzte dies, um Teams in Schwung zu bringen.

"Wenn man die Menschen kennt und sich um sie kümmert, macht das Führen von Teams viel mehr Freude und die Teams sind effektiver."

Kapitel 5: Die Macht der Liebe

Der liebevolle Reset

"Fürsorge und Mitgefühl können einen enormen Einfluss auf eine Organisation haben. Deshalb muss eine Führungskraft Mitgefühl zeigen und sich um ihre Teammitglieder kümmern. Nicht nur in arbeitsbezogenen Angelegenheiten, sondern auch, wenn sie mit persönlichen oder gesundheitlichen Problemen zu kämpfen haben.

"Um sich um Menschen zu kümmern, muss man sich um sie kümmern: Fragen Sie nach ihrem Leben außerhalb der Arbeit, verstehen Sie ihre Familien, und wenn es schwierig wird, kommen Sie."

Der ansteckende Beifall

Manchmal klatschte Bill nach Präsentationen in Vorstands- oder Teamsitzungen. Er tat dies in Begleitung von ausdrücklicher Begeisterung und auf eine fröhliche Art und Weise. Das half, das Eis zu brechen, damit die anderen Teammitglieder sich der Bewertung anschließen konnten. Auf diese Weise brachte er das ganze Team in Schwung und zeigte ein virtuelles Schulterklopfen.

"Freuen Sie sich nachweislich über Menschen und ihre Erfolge."

Immer Gemeinschaften aufbauen

"Bauen Sie Gemeinschaften innerhalb und außerhalb der Arbeit auf. Ein Ort ist viel stärker, wenn die Menschen miteinander verbunden sind."

Menschen helfen

Bill hat es genossen, Freunden und Kollegen zu helfen und Ausreden wie "Es tut mir leid. Ich kann das nicht tun. Wir haben diesen Prozess eingeführt..." als Schwachsinn.

Die Autoren betonen die Bedeutung von selbstschützenden Gebern. Dieses Konzept ist aus dem Buch Geben und Nehmen entlehnt und beschreibt Fünf-Minuten-Gefallen. "Ein effektiver Geber zu sein, bedeutet nicht, jedes Mal für jede Person alles fallen zu lassen. Es geht darum, sicherzustellen, dass der Nutzen der Hilfe für andere die Kosten für Sie überwiegt.

"Seien Sie großzügig mit Ihrer Zeit, Ihren Beziehungen und anderen Ressourcen."

Liebe die Gründer

Viele CEOs sind großartig in operativer Exzellenz. Und obwohl das wichtig ist, ist ein großer Teil der effektiven Führung die Vision des Unternehmens. Gründer sind hervorragend darin, eine Vision zu haben. Deshalb liebte Bill die Gründer und versuchte, sie so weit wie möglich einzubinden.

"Man sollte den Menschen mit der größten Vision und Leidenschaft für das Unternehmen besondere Ehrfurcht entgegenbringen - und sie schützen."

Das Aufzuggespräch

Wie Sie vielleicht schon bemerkt haben, war Bill ein "Menschenfreund". Es war für ihn ganz natürlich, sich auf jeden einzulassen, und er machte es einem leicht, bei der Arbeit dauerhafte Beziehungen aufzubauen.

Bruce Chizen, ehemaliger CEO von Adobe Systems, erinnert sich, dass er diese Gabe nicht hatte. Also trainierte er, um sich besser um Menschen kümmern zu können. Er begann damit, sich so viele Namen wie möglich zu merken, und "wenn ich jemandem im Aufzug begegnete, fing ich ein Gespräch an: Wie geht es Ihnen, woran arbeiten Sie gerade? Ich versetzte mich in Interaktionen, die für mich nicht so natürlich waren, aber es machte einen Unterschied".

Letztendlich war dies ein Grundstein für seine Beförderung. Er wurde zum Product Owner (und später zum CEO von Adobe Systems) befördert, weil Ingenieure aus anderen Abteilungen seine Bereitschaft zum Engagement zu schätzen wussten.

"Kollegen am Arbeitsplatz zu lieben, kann eine Herausforderung sein, also üben Sie es, bis es natürlicher wird."

Kapitel 6: Die Messlatte

Nach 17 Jahren bei Google ist Eric Schmidt 2017 als CEO zurückgetreten. Dies ist ein hochemotionaler Prozess, der Einfühlungsvermögen und menschliches Verhalten erfordert, damit er für alle Beteiligten reibungslos verläuft. Normalerweise wäre Bill da, um den Übergang zu glätten. Er spricht mit den Menschen, um die emotionale Seite anzusprechen, und berät sie bei den nächsten Schritten mit allen zuvor beschriebenen Taktiken.

Das Ende eines wichtigen Kapitels, genau wie der Rücktritt von Eric als CEO, führt zwangsläufig zu der Frage: Was kommt jetzt?

Die Was nun? Entscheidung

• Seien Sie kreativ: Sie haben die Weisheit der Erfahrung und die Freiheit, sie dort einzusetzen, wo Sie wollen.
• Seien Sie kein Dilettant: Worauf Sie sich auch immer einlassen, Sie müssen Verantwortung übernehmen und Konsequenzen ziehen. Treiben Sie es an.
• Finden Sie Menschen, die Lebenskraft haben: Umgeben Sie sich mit ihnen, engagieren Sie sich mit ihnen. Oft sind sie jünger.
• Setzen Sie Ihre Gaben ein: Finden Sie heraus, worin Sie besonders gut sind. Verstehen Sie die Dinge in Ihrem Inneren, die Ihnen ein Gefühl der Bestimmung geben. Setzen Sie sie dann ein.
• Verschwenden Sie keine Zeit damit, sich Gedanken über die Zukunft zu machen: Erlauben Sie dem Zufall, eine Rolle zu spielen. Die meisten Wendepunkte im Leben lassen sich nicht vorhersagen oder kontrollieren.